De waarde van 'public values' voor een neuroloog

Collectieve denkkracht in een veilige omgeving. Een nieuwe oplossing voor ingewikkelde kwesties in de publieke sector? Laatst mocht ik aanwezig zijn bij de kick-off van Public Values. Dit ideeëngoed is afkomstig van Piet Klop en de kern hiervan vond ik erg pakkend.

Piet wil vraagstukken die voor kopzorgen zorgen bij bijvoorbeeld gemeentes of zorginstellingen vanuit een ander perspectief bekijken. Waarom niet de expertise uit de publieke sector halen? Verschillende krachten die samen met een frisse maar ervaren blik een vraagstuk ondersteboven kunnen keren.

Met een voorbeeld uit de kick-off maak ik het duidelijker.

Stel, een ziekenhuis wil de tijd die een neuroloog verspilt aan administratie terugdringen. Dit is lastig op te lossen want er is een strikte regelgeving omtrent het documenteren. Wat Piet Klop voorstelt is; zorg voor vier 'wijzen'; een juridische, een politiek/bestuurlijke, een economische en een wetenschappelijke. en laat hen samenwerken.

Deze 'wijzen' waren in grote getale aanwezig tijdens de kick-off die ik, samen met Piet, begeleidde. Opvallend hoe een ieder, van commissaris, tot jurist, van burgemeester tot manager enthousiast meedeed. Ze lieten zich makkelijk verdelen naar hun eigen vakbekwaamheid en waren duidelijk bezig met het doel; de vraag binnenstebuiten keren.

In kleine groepen verzamelden we de collectieve denkracht. Ieder bekeek de case vanuit zijn eigen expertise en de conclusies behandelden we daarna uitgebreid. De stokpaardjes van elk vakgebied bleven maar juist door het met elkaar te delen, kwamen de valkuilen en nieuwe inzichten boven.

In het geval van de neuroloog en zijn tijd, kwam er vooral naar voren dat er ook naar andere zaken gekeken moest worden. Wat doet de neuroloog nog meer in zijn werktijd? Waar bestaan zijn dagelijkse werkzaamheden werkelijk uit en is daar tijd te winnen?

Er werd dus duidelijk een breder kader geschept. Een goed resultaat want bij een ingewikkelde case staar je je als branche al snel blind op 1 ding. Ik vond het een zeer inspirerende dag. Niet in de minste plaats doordat de deelnemers het ideeëngoed zo snel oppikte en er echt de waarde van inzagen.

Ook geprikkeld door dit ideeëngoed? Reageer op deze blog.

Aanrader of niet? Je werk meenemen naar het familiekerstdiner

De dag voor kerst las ik in het NRC bruikbare tips over hoe je kerstavond op een veilige manier met je familie doorkomt. Niet te veel drinken, geen gevoelige onderwerpen ter sprake brengen en niet op alle opmerkingen reageren. Dat moet toch lukken zou je denken…… Voor dit jaar had ik bedacht om met de familie  een ronde positieve woorden te doen met behulp van DISC-kaarten.

DISC is een gedrags- en communicatiemodel dat in het trainersvak veel wordt gebruikt. Het model bestaat uit vier kleuren behorend bij de letters DISC; bij de D van doener, daadkracht, dynamiek hoort de kleur rood. De I is geel en staat voor interactie, inspirerend en innovatief. De groene S kenmerkt stabiel, sociaal, sympathiek en bij de blauwe C horen woorden als correct, controle en consequent. De kern van DISC is dat je jezelf beter begrijpt, de ander en de interactie met elkaar. Het doel is dat de interactie en samenwerking tussen mensen effectiever verloopt.

Ik deed een DISC-oefening met een kaartspel. Mijn ervaring is dat dit in teams  zeer positief wordt ontvangen. Van te voren had ik al een sterk vermoeden dat er nogal wat verschillende kleuren in onze familie aanwezig zijn. Dit spel kon de onderlinge relaties verbeteren en verdiepen. En vanuit de kerstgedachte was het mooi om positieve punten van elkaar benoemen met daarbij voorbeelden zodat het meer betekenis kreeg. Leuk bedacht vanuit mijn 'gele I' maar het is helaas teleurstellend en pijnlijk afgelopen.

Ik had een cruciale fout gemaakt die avond. Vanaf het begin van de avond gingen er al cynische opmerkingen over de tafel. Denk aan opmerkingen als: “Ik ben benieuwd hoe lang het kerstdiner dit jaar goed gaat” of tegen de nieuwe gast aan tafel: “ Ik vraag me af of je er volgend jaar ook bij bent. We hebben er al meerdere zien komen en gaan”.  Mijn introductie van het kaartspel werd becommentarieerd met: “Gaan we nu Tarotkaarten leggen?”.

Zoals ik weet en heb geleerd bij de opleiding “Deep Democracy” is cynisme een van de signalen van sabotage. Er is dan namelijk een negatieve onderstroom waar de onderlinge verhoudingen een te grote rol spelen. Om op zo een moment door te gaan heeft geen zin, en dit is tijdens het kerstdiner ook gebleken. 

Voor mij een hele duidelijke les, dat ik mijn werk als trainer/faciliator in 2016 nog scherper zal zijn op de onderstroom en het cynisme dat ik aan kan treffen als ik met teams aan het werk ben. Gedrags-en communicatiemodellen kunnen zeker ondersteunend zijn maar zijn zinloos als er sabotagegedrag aanwezig is.

Volgend jaar kerst? Eerst maar even de onderlinge verhoudingen doornemen.

Decemberinkopen met het Reptielenbrein

Heb je een gesprek waarbij je je gesprekpartner wil overtuigen, probeer dan eens zijn reptielenbrein te prikkelen...

Decemberinkopen

Knus verlichte winkelstraten geurend naar eten en lekkere parfum. Mooi versierde winkels met aanbiedingen die je duidelijk niet mag missen. Gratis samples worden uitgedeeld en overal kortingen die alleen vandaag gelden. Het aantal cadeaus dat in je hoofd had om kopen, stijgt ongemerkt.

Waarom koop je meer dan de bedoeling was en waarom voelt dat ook zo prettig? Dat komt omdat jouw 'reptielenbrein' het grotendeels overneemt van het 'mensenbrein'. Het reptielenbrein, zo genoemd omdat het het oudste gedeelte van onze hersenen is, denkt alleen maar aan krijgen of verliezen en is visueel georiënteerd. De aangeboden korting kan je niet laten liggen omdat je dan het gevoel hebt dat je wat mist.

Contact met het reptielenbrein

Terug naar het (zakelijke) gesprek wat je aan het voeren bent. Merk je dat jouw rationele en feitelijke argumenten niet aankomen, gooi het dan over een andere boeg. Het kan effectiever zijn om in te gaan op achtergronden, meningen, emoties, angsten of zorgen. Oftewel maak contact met het reptielenbrein van de ander.

Op het moment dat je op dat niveau contact maakt is de kans groter dat je je gesprekspartner meekrijgt in jouw gedachtegang. Het heeft te maken met als jij je begrepen en gezien voelt, dan voel je je erkent en veilig, en als je je veilig voelt ben je eerder geneigd een stap te doen.

Verleid de irratio

Wil je jouw gesprekspartner overtuigen dan moet je eigenlijk net zo te werk gaan als de winkeliers. Rationeel moet je je bewust zijn van de irrationaliteit bij jezelf en bij de ander. Probeer dan ook tijdens het gesprek de zaken zo voor te stellen dat er emotioneel wat te halen valt. Diegene die je wil overhalen moet voelen dat als hij niet akkoord gaat met jouw voorstel hij duidelijk wat mist.

Motiverende gespreksvoering - wat zit er in voor mij?

Van bedrijfsagent naar motivator; operationel auditors die zich op die manier kunnen ontwikkelen. Daar waren we gebleven. Ik schreef in mijn vorige blog dat het belangrijk is op zoek te gaan naar het persoonlijk belang van jouw gesprekspartner. Hierdoor is het makkelijker om hem of haar te stimuleren om met jouw bevindingen aan de slag te gaan.

De weegschaal

Begin het gesprek door de werknemer zijn huidige werkwijze zelf op een weegschaal te laten leggen. Vraag hem daarbij eerst wat hem bevalt in zijn werk. Wat motiveert hem? Laat hem rustig uitpraten en stel positieve open vragen. Je zet hem daardoor niet meteen in een hoek waar hij zich moet verdedigen en legt hem niks op.

Daarna vraag je naar de mindere kanten van zijn werkwijze; de andere kant van de weegschaal. De nadelen van zijn huidige werkwijze, laat je hem dus ook zelf benoemen. Als jullie zijn werkwijze hebben doorgenomen ga je over hoe hij de nieuwe adviezen ziet. Wat ziet hij als nadeel? Wat zal hem belemmeren om anders te gaan werken? En wat heeft hij nodig om die belemmering weg te nemen? Met zijn antwoorden komen eventuele angsten en barrières naar voren waar je dan later makkelijker op kan inhaken.

De balans lijkt nu ver te zoeken totdat je toekomt aan de voordelen van de nieuwe werkwijze. Grote kans dat je de voordelen zelf zo kunt opnoemen. Maar door hem zelf over de voordelen na te laten denken, geeft hem dat een goed gevoel en zal zijn weerstand afnemen. Ook kan hij nog met punten komen die voor hem als een positief argument gelden.

De bedoeling van bovenstaande vragen is dat jouw gesprekspartner persoonlijk de weegschaal laat doorslaan naar de positieve kant. Hij vult zelf in waarom de verandering voor hem zo'n slecht idee nog niet is.

Open houding

Jouw houding in het gesprek in ook erg belangrijk. Laat zien dat je je inleeft in de ander, toon invoelend begrip. Bij weerstand is het handiger om niet de discussie aan te gaan. Biedt andere invalshoeken waarbij jouw gesprekspartner zelf minder weerstand ontwikkelt. Want zoals ik al eerder zei, vertrouwen in een verandering moet vanuit een persoon zelf komen. Waar je zelf blij van wordt en wat energie geeft, motiveert uiteindelijk het beste.

Wil je meer lezen hierover lees dan "Motiverende gespreksvoering - een methode om mensen voor te bereiden op verandering" van William Miller. Dit boek is onder andere verkrijgbaar bij bol.com 

 http://www.bol.com/nl/p/motiverende-gespreksvoering/1001004002631927/

Motiverende gespreksvoering voor auditors

Je bedoelt het zo goed. Had je niet bepaalde afspraken gemaakt? Knikte de medewerker niet welwillend ja toen je vroeg of hij de voorschriften wilde naleven? Maar waarom worden dan jouw adviezen in de wind geslagen en beloftes niet nagekomen?

Politieagentje

Deze vragen stelde ik in Basel aan een groep auditors die voor een grote pharmaceut werken. Grote organisaties zien (operationele) auditors vaak als een soort van politieagent. Auditors worden ondermeer ingezet om medewerkers te motiveren tot een gedragverandering. Net als agenten krijgen ze daarbij regelmatig  te maken met weerstand en geirriteerde mensen. Dat kost veel energie.

Ik wilde auditors duidelijk maken dat als gewenst gedrag wordt genegeerd en prestaties onder de maat blijven dat dat een reden heeft. Wie iets moet doen waarvoor hij niet zelf heeft gekozen, kan meestal niet putten uit een stevige motivatie. Het is de taak van een professional om die motivatie op te wekken en te onderhouden.

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

Maar hoe doet je dat? Hoe motiveer je iemand? Je kan het aanpakken door te werken vanuit intrinsieke en extrinsieke motivatie. Gevoelens van plezier, tevredenheid en voldoening die uit jezelf komen, sturen en voeden je bij intrinsieke motivatie.  Bij extrinsieke motivatie wordt de motivatie door iets van buitenaf in jezelf opgewekt. Het vinden van de motivatieknop klinkt dus simpel;  zoek uit waar iemand blij van wordt of wakker bepaalde behoeften en interesses aan.

Om zicht te krijgen op het persoonlijk belang van de medewerker is het belangrijk de belevingswereld van hem of haar zo goed mogelijk te leren kennen. Altijd zal het daarbij gaan om iets wat voor die ander (erg) belangrijk is, dus een persoonlijk belang. Iets wat die persoon van binnen voelt als een belangrijke waarde, behoefte of emotie.

Persoonlijk belang

Je moet dus als auditor met een  medewerker in gesprek. Door een gesprek te voeren in plaats van eenzijdig opdrachten te geven kan je je beter verplaatsen in hem of haar. Ontdek je het persoonlijk belang dan wordt het motiveren van je gesprekspartner voor een advies of opdracht een stuk eenvoudiger.

In mijn volgende blog zal ik voorbeelden geven hoe je op een professionele manier aansluiting vindt bij je gesprekspartner. De eerste stap voor het omzetten van de motivatieknop.

Deep Democracy

Veranderingen die gedragen worden door de hele organisatie hebben de meeste kans van slagen. Maar hoe zorg je dat veranderingen bij het hele bedrijf in goede aarde vallen?

Veranderingen worden uitgevoerd omdat mensen het ermee eens zijn. Of ze zijn het er niet helemaal mee eens, maar de opdrachtgever wordt sympathiek gevonden en dat is reden genoeg. De laatste grote groep voert simpelweg uit omdat ze het moeten. Deze laatste groep kan een traject op allerlei wijzen saboteren en laten mislukken door bijvoorbeeld te vertragen, communicatie te stoppen, te staken, veranderingen belachelijk te maken etc. Je wilt deze mensen er liever gewoon bij hebben. Hoe pak je dat aan?

Door ze een stem te geven. Er zijn allerlei redenen te bedenken waarom bepaalde veranderingen niet goed zijn. Laat je deze groep aan het woord en hoor je waar de wijsheid in de tegenwerking zit, dan kun je deze wijsheid in je voordeel gebruiken. Voeg de nieuwe kennis toe aan je besluitvormingsproces en je verandertraject heeft een grotere kans op slagen en dus op succes.

De Deep Democracy-methode is ontwikkeld in het Zuid-Afrikaanse bedrijfsleven, vlak na de afschaffing van de apartheid en wordt inmiddels in meer dan 20 landen toegepast. Een prachtige methode om iedereen achter je te krijgen: de kracht van het besluit ontstaat door diversiteit van kennis, talent, ervaring en emoties op de juiste wijze te combineren.

Ik combineer deze methode inmiddels samen met mijn interactietechnieken om zo tot een nog beter resultaat te komen.

Meer weten over deze methode? Lees dan ‘Deep Democracy’ van Jitske Kramer. Een inspirerend boek met prachtige inzichten.

Intentie Interventie

Ratio. Een pracht van een menselijke eigenschap en van onschatbare waarde voor het bedrijfsleven. Vanuit ratio worden de mooiste plannen bedacht, de beste oplossingen voor langlopende problemen en veranderingen op de werkvloer voor betere resultaten. Waarom lukt het dan toch vaak niet om de plannen te laten slagen? Het lijkt zo logisch dat bepaalde ideeën succes zullen hebben, als iedereen maar meewerkt. Waarom gebeurt dat dan niet? Juist, door diezelfde ratio.

Veranderingen die worden doorgegeven aan medewerkers binnen een bedrijf zijn vaak weldoordacht. Dat degene die het moeten gaan doen daar bepaalde emoties bij hebben, onbewuste weerstand tegen verandering bijvoorbeeld, dat wordt vaak vergeten en dat is waarom op papier zo logische veranderingen in de praktijk niet werken. Er wordt voorbijgegaan aan wat plannen met medewerkers doen, wat het voor hen betekent om ze door te moeten voeren. 

De intentie ontbreekt en daar moet ratio dus meer plaats maken voor haar tegenhanger: emotie.

Met behulp van goede workshop en erkenning van de emoties en eventuele weerstand van de werkvloer, is het mogelijk om een beslissing toch gedragen te laten worden door alle medewerkers, om de juiste intentie te creëren. Door ruimte te geven aan zowel ratio als emotie ontstaat er draagvlak en een grote slagingskans bij het doorvoeren van veranderingen.

Win-win!

Weten hoe? Neem contact met mij op! 06 290 13187.